Digitales Führen: Belastete Mitarbeitende erkennen

06. Dez 2021

Digitales Führen: Belastete Mitarbeitende erkennen

06. Dez 2021

Digitales Führen: Belastete Mitarbeitende erkennen

Führungskräfte sollen die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden aufrechterhalten. Doch wie erkennt man belastete Mitarbeitende im mobilen Arbeiten?

PreventON


Prinzipiell gilt: Mitarbeiterführung will gelernt sein! Nicht erst seit der Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes 1996 stehen Führungskräfte in der Verantwortung, sowohl die psychische als auch die physische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Denn gesunde Führung beeinflusst die Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer*innen. Und genau diese Aspekte bestimmen unter anderem maßgeblich den Erfolg des Unternehmens.

Gesunde und kompetente Mitarbeiterführung ist komplexer, als man annimmt und erfordert viel Selbstreflexion der Führungskraft. Sie sollte zudem viel Zeit, Empathie und Achtsamkeit gegenüber den einzelnen Teammitgliedern aufbringen. Das bedeutet auch, dass eine Führungskraft sich zunächst ihrer eigenen Ressourcen, Stärken und Schwächen bewusst werden muss. Wer seine eigenen Bedürfnisse und Grenzen kennt und sich bzw. sein Verhalten dabei selbst versteht, hat auch bei anderen die Chance zu erkennen, dass sie sich in bestimmten Situationen oder Phasen gesundheitsschädlich verhalten. Essenziell für eine gute Beziehung zum Mitarbeitenden ist der direkte, regelmäßige Informationsfluss – und das nicht nur per E-Mail, sondern auch in (virtuellen) Teamtreffen. Hierbei sollten nicht nur fachliche Themen besprochen, sondern auch die Zusammenarbeit im Team thematisiert werden. Weiterhin ist eine regelmäßige, informelle Rückmeldung im Zweier-Gespräch bedeutsam für die Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung.

Doch wie erkenne ich belastete Mitarbeiter*innen im mobilen Arbeiten und wie führt man „digital“ bzw. „auf Distanz“? Betrachten wir zunächst die Probleme, die uns aufgrund der räumlichen Distanz die Zusammenarbeit erschweren können: Persönliche Gespräche sind in dieser Zeit, in der mobiles Arbeiten die Regel ist, lediglich am Telefon oder in Videokonferenzen möglich. Insbesondere am Telefon fehlen jedoch Körpersprache und Mimik des Gegenübers, wodurch ein wesentlicher Teil der Emotionalität verloren geht. Außerdem besteht das Team womöglich aus verschiedenen Kulturen, wodurch die Sprache sowie der kulturelle Hintergrund zu Missverständnissen führen können. Videoübertragungen oder auch Telefone können Störungen haben oder schlechte Qualität übermitteln, was die Kommunikation ebenfalls erheblich erschwert. Abschließend kann es für den Ein oder Anderen eine Herausforderung sein, virtuell Empathie aufzubringen, um sein Team so richtig zu führen.

Damit die Herausforderungen gemeistert werden, sind die wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft klare Regeln zu setzen, über gute kommunikative Kompetenzen zu verfügen sowie Vertrauen aufzubauen und halten zu können. Darüber hinaus ist die gemeinsame Definition von Zielen entscheidend. Außerdem kann es hilfreich sein, Termine und Fristen zu setzen, die diszipliniert eingehalten und kontrolliert werden – denn diese Vorgehensweise schafft Routine und Sicherheit. Ebenfalls wichtig, ist eine gute Vorbereitung gerade bei Telefon- und Videokonferenzen. Eine Agenda hilft, die Ziele des Gesprächs im Auge zu behalten. Auch sollte darauf geachtet werden, dass keiner dem anderen „ins Wort fällt“ oder ausschweifende Monologe hält. E-Mails eignen sich zwar gut für den Austausch, sie sollten jedoch nur für kurze Nachfragen oder Statusberichte genutzt werden. Konkrete Ergebnisberichte sollten in das persönliche Gespräch am Telefon oder der Videokonferenz integriert werden. So wird außerdem ein großes Durcheinander an E-Mails verhindert. Vertrauen bedarf der persönlichen Bindung: Kick-off-Meetings zu Beginn eines Projektes sind daher „ein Muss“. Bei solchen Kennenlern-Treffen lässt sich das Wir-Gefühl aufbauen.

Weiterhin entscheidend ist es, sich noch intensiver und konzentrierter die Ziele, Bedürfnisse und Werte des Mitarbeitenden anzuhören. Gibt es Botschaften, die der Mitarbeitende zwischen den Zeilen sendet? Im Zweifelsfall lohnt es sich, nachzufragen, wie eine bestimmte Aussage zu verstehen ist. Ergänzend kann es sinnvoll sein, sich von Zeit zu Zeit in die Perspektive des Arbeitnehmers/ der Arbeitnehmerin zu versetzen (Wie würde ich die Situation aus seiner oder ihrer Perspektive beurteilen? Was würde ich an seiner oder ihrer Stelle von mir als Führungskraft erwarten?). Weitere Reflexionsfragen kann sich eine Führungskraft selbst beantworten, um eine gute Führung auf Distanz zu gewährleisten:

· Welcher der Mitarbeiter*innen benötigt anspruchsvolle, verantwortungsvolle Aufgaben und einen großen Handlungsspielraum?

· Bei wem besteht hingegen die Gefahr, Verantwortungsstress zu erleben?

· Welches Bedürfnis nach Kontrolle und Feedback besteht bei den einzelnen Mitarbeitenden?

· Wie stark ist das Bedürfnis nach Autonomie? Kontrolle wird von Mitarbeiter*innen nicht per se als negativ gesehen, sondern oft auch als Zeichen von Sicherheit und Verlässlichkeit erlebt. Auf die Art der Kommunikation kommt es an: Wird Kontrolle vom Mitarbeiter*innen hingegen negativ aufgefasst, liegt das in der Regel daran, dass er die Kontrolle als Mangel an Vertrauen interpretiert.

· Welche Aufgaben fallen an?

· Wie ist die Arbeit organisiert?

· Wie kann sie so organisiert werden, dass niemand dauerhaft seine Belastbarkeitsgrenze überschreiten muss?

Auf diese Veränderungen sollten Sie bei Ihren Mitarbeitenden auch beim Führen auf Distanz achten!

Veränderungen im Leistungs- und Sozialverhalten

häufige Fehlzeiten; geringes Durchhaltevermögen; häufige Pausen; Unpünktlichkeit; mangelnde Disziplin; Leistungsschwankungen oder -minderungen; Nachlassen der Konzentrationsfähigkeit und des Arbeitstempos; Erhöhung der Fehlerquote; vermehrte Flüchtigkeitsfehler; Häufung von Qualitätsmängeln; vermehrte Kontrollen für ausgeführte Arbeiten – auch bei Routinetätigkeiten; Unzuverlässigkeit; nachlassende Flexibilität; Vergesslichkeit; Nachfragen auch bei Routinetätigkeiten; Arbeiten werden nicht mehr zu Ende geführt; Vermeidung von Aufgaben, z.B. Vermeiden von Tätigkeiten mit Kundenkontakt oder sozialen Kontakten.

Veränderungen im Sozialverhalten

Rückzug von den Kolleg*innen bis hin zum Außenseitertum/ Eigenbrötlerei; hohe Empfindsamkeit; Mitarbeiter*in nimmt Kritik auffallend persönlich; starke und schnelle Gereiztheit; Mitarbeiter*in reagiert aggressiv z.B. auf Kritik; starkes Misstrauen; unangemessene Schuldzuweisungen; plötzliche Wutausbrüche oder heftige unvermittelte Vorwürfe; distanzloses Verhalten; kein Respekt vor den Grenzen der Anderen; „seltsames“ Verhalten; negative Erwartungen gegenüber Kolleg*innen und Vorgesetzten; stets wiederkehrende Konflikte; abwertendes oder idealisierendes Verhalten; übertrieben unterwürfiges oder hilfesuchendes Verhalten; Penetranz; Nerven der Kolleg*inn und Vorgesetzten.

Veränderungen im emotionalen Verhalten

Niedergeschlagenheit (Mitarbeiter*in wirkt hoffnungslos und verzweifelt); Resignation (Mitarbeiter*in kann nicht mehr lachen, wirkt emotional leer); Erschöpfung (Mitarbeiter*in wirkt müde, energielos und schlapp); Euphorie (Mitarbeiter*in reagiert übertrieben überschwänglich, enthusiastisch); Ängste und starke Befürchtungen (Mitarbeiter*in zeigt sich schnell überfordert und angestrengt); Stimmungsschwankungen (Mitarbeiter*in bricht bei geringem Anlass in Tränen aus und wirkt dünnhäutig, zerbrechlich und empfindlich)Minderwertigkeitsgefühle (Mitarbeiter*in zeigt sich öfter unsicher und ohne Selbstvertrauen), Äußern von Lebensüberdruss, zahlreiche körperliche Beschwerden.


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